12. (가), (나)에 들어갈 말을 바르게 연결한 것은?
| ○허즈버그(Herzberg)는 직무 불만족을 야기하는 근무조건, 직업안정성, 보수 등을 (가)으로 보았다. ○맥그리거(McGregor)는 적절하게 동기부여가 되면 누구나 자율적이고 창의적으로 행동한다는 관점을 (나)로 불렀다. |
(가) (나)
① 동기요인 이론 X
② 동기요인 이론 Y
③ 위생요인 이론 X
④ 위생요인 이론 Y
[정답]
④
◉교육행정 부분에서 조직 동기 이론이다. 행정학에서는 필수적으로 첫째 리더십 이론, 둘째 조직이론, 셋째
동기 이론, 넷째 예산 부분은 해마다 나오는 부분이라고 생각하고 철저하게 대비해야 한다. 물론 다른 부분
도 있기는 하지만 이만큼 중요하지는 않다.
[해설]
(가) : 위생요인
(나) : 이론 Y
가) 허즈버그는 직무 만족을 위한 동기요인과 직무 불만족을 위한 위생요인으로 나누었고, 맥그리거는 이론 X와 이론 Y로 나누었음.
나) 이론 Y는 적절한 동기부여가 이루어지면 개인이 자율적으로 창의적으로 행동하는 것을 강조하므로 (나)에 해당하고, 위생요인은 직무 만족을 위한 기본적인 조건을 강조하므로 (가)에 해당. 따라서 정답은 ④번
◉참고: 동기 이론◉
동기이론은 크게 내용이론과 과정이론으로 나뉜다.
1. 내용이론
1) Maslow의 욕구위계이론
(1) 전제
①인간은 욕구를 충족시키기 위하여 동기화 되는 끊임없이 무엇인가를 ‘원하는’ 존재이다.
②대개의 인간이 갖고 있는 욕구들은 공통된 범주로 분류될 수 있으며, 충족되어야 할 순서대로 위계 적인 형태를 이루 고 있다.
(2) 욕구 위계
①생리적 욕구 :
-인간의 삶 그 자체를 유지하기 위해 필요한 기초적인 욕구
②안전의 욕구 :
-신체적 위험과 위협으로부터의 보호, 불안과 공포로부터의 심리·정서적인 안정, 혼돈과 무질서로 부터의 해방 등의 욕구
③소속과 애정의 욕구 :
-사회적 존재로서의 인간은 대인관계를 통해 친교와 우정을 나누고 소속되어 지기를 원하는 욕구
④존경의 욕구 :
-인간이 자존심을 유지하고 타인으로부터 인정이나 존경을 얻고 싶은 욕구
⑤자아실현의 욕구 :
-자신의 잠재능력을 최대로 발휘하여 자기 완성을 이루려는 욕구
2) McGregor의 X·Y이론
(1) X 이론
| 인간관 | 관리 전략 |
| ①보통의 인간은 본질적으로 일하기를 싫어하며 될 수 있으면 일하기를 피하려 한다. ②조직의 목적을 달성하기 위해서는 본래 일을 싫어하는 인간을 강제하고 통제하며 지시하고 벌로써 다스려야 한다. ③인간은 지시 받기를 좋아하고 책임지기를 싫어한다. 그들은 비교적 야망이 적고 안정을 원한다. |
①관리자는 행동을 수정하고 동기를 유발하기 위해 지도하고 통제하는 임무를 맡아야 한다. ②관리자는 인간의 본래 속성을 타파하는 방책을 수립하여야 한다. ③인간은 일을 싫어하기 때문에 보상만으로 부족하고 강제, 지시, 통제, 처벌의 수단을 사용하여야 한다. |
(2) Y 이론
| 인간관 | 관리 전략 |
| ①인간은 본질적으로 일을 싫어하지 않는다. ②자신에게 부과된 목표를 위하여 자기 지향적이며, 자기 통제적으로 봉사한다. ③목표에 대한 헌신은 보상의 기능이므로, 최상의 보상은 자기만족과 자기실현에서 얻어진다. ④인간은 적절한 조건하에서는 책임지기를 좋아할 뿐만 아니라 책임지는 일을 추구한다. ⑤인간은 적절하게 동기가 부여되면 이래 자율적이고 창의적이다. ⑥인간은 무한한 잠재 능력을 가지고 있으나 부분적으로 이용될 뿐이다. |
①종업원을 후원하고 작업조건을 용이하게 하면 조직의 목적 달성을 효과적으로 이끌어 갈 수 있다. ②동태적이고 조직의 상황에 따라 다양한 전략을 사용하여야 한다. ③종업원의 협력이 부족한 경우가 발생하면 그것은 인간의 본질 때문이 아니라 인간의 잠재능력을 충분히 활용할 줄 모르는 관리자 때문에 기인한 것이다. |
3) Herzberg의 동기위생이론
(1) 기본적인 관점
①인간의 욕구는 이원적이다.
②만족과 불만족은 별개의 차원이다.
③불만족요인은 소극적이며 단기적인 효과를 지닌다(위생요인).
④만족요인은 적극적이며 장기적인 효과를 지닌다(동기요인).
(2)동기. 위생요인
| 위생요인 | 직무 불만족을 예방하는 기본적인 기능을 담당하고 있는 환경에 관한 욕구로서, 회사정책과 행정, 감독, 임금, 대인관계, 작업조건 등이 여기에 속한다. |
| 동기요인 | 사람을 보다 우수한 업무수행을 하도록 동기를 유발하는 데 유용한 요인으로, 성취, 인정, 작업자체, 책임, 발전 등이 여기에 속한다. |
(3) 교육적 시사점
①그동안 대부분은 위생요인의 개선에만 관심을 집중하는 경향이 있었으나 동기요인의 중요성을 부각시켰다.
②위생요인만으로는 교직상의 불만은 줄일 수 있을지 모르나 교원들에게 적극적인 동기를 유발하기는 어렵다는 점을 제 시해 주고 있다.
4) Argyris의 성숙, 미성숙이론
(1) 전통적 조직관리방식의 문제점
①구성원은 조직 자체의 관리방식 등에 의하여 성숙이 제한된다.
②조직의 환경에 대한 통제를 조금 밖에 할 수 없도록 되어 있다.
③조직과 행정가의 명령에 수동적이고 의존적이며 복종적이도록 장려되고 있다.
④성숙된 성인으로보다는 미성숙된 방법으로 행동하도록 기대되고 있다.
⑤조직 구성원의 나태함은 본인보다는 조직차제의 운영에 그 원인이 있다.
(2) 교육적 시사점
∙조직내의 구성원들에게 책임의 폭을 확대하고 믿음을 주며, 직장에서 성장, 성숙할 수 있는 기회를 부여하면 자아실현 욕구를 충족시켜 줄 수 있고, 조직의 욕구도 충족시켜 주며 조직의 목표도 쉽게 달성할 수 있다.
5) Alderfer의 ERG이론
(1) 이론적 기초
①매슬로우의 5단계 욕구를 존재의 욕구, 관계성의 욕구, 성장의 욕구로 구분하였다.
②매슬로의 욕구위계론과 다른 점은 만족-진행접근법(하층욕구의 충족이 차 상급욕구로 이행)에 더하여, 좌절-퇴행 접 근을 추가 추가하였다. 즉 상층욕구가 충족되지 않으면 하층욕구의 중요성이 더 커지는 상황에 이른다는 것이다.
(2) ERG
①E: 존재의 욕구
- 신체적 안정을 유지하기 위해 본질적으로 필요한 생리적 욕구와 안전의 욕구를 포함한다.
②R: 관계성의 욕구
- 사회적 관계를 유지하려는 욕구로서, 소속·애정의 욕구와 존경의 욕구의 일부가 해당한다.
③G: 성장의 욕구
-자아실현의 욕구와 자존의 욕구 일부에 해당되고 , 최고 수준의 욕구이다.
2. 과정이론
◉과정이론은 교사 임용시험 출제 후 아주 가끔씩 출제되기도 한다. 정말 핵심적인 키워드 중심의 공부를 할 필요가 있다.
1) Vroom의 기대이론
(1) 기대이론의 기본가정
①행동은 개인의 힘과 환경의 힘의 조합으로 결정된다.
②사람들은 조직에서의 자기 행동에 대해 결정한다.
③사람에 따라 욕구·원망 및 목표의 유형이 다르다.
④사람들은 어떤 행동이 바람직한 성과를 가져오리라는 기대의 정도에 비추어 행동대안을 결정한다.
(2) 동기 과정
①기대 : 노력의 결과에 의해 나타나는 성과에 관한 신념
②수단 : 수단이란 제1수준의 성과와 제 2수준의 성과를 결합시키는 것
③유인가 : 개인의 욕구에 따라, 매우 바람직하지 못한 것에서 매우 바람직한 것까지 그 중요성과 가치는 다르다.
2) Porter와 Lawler의 기대이론
(1) 기본 관점
① Porter와 Lawler모형은 Vroom의 동기론을 확대·발전시킨 것이다.
② 전통적인 내용이론에 의하면 조직 성원의 직무만족은 과업수행을 증진할 것이며, 불만족은 과업수행을 저해 할 것이 라는 것이다.
(2) 동기유발 과정
①내용이론에서 직무만족은 책임감과 성장 가능성과 같은 다양한 동기의 내용 요소의 합으로 보았으나 Porter- Lawler 모형에서는 오직 하나의 요인에 불과하다.
②실제로 받은 보상이 정당하다고 생각하는 수준 이상이면 개인은 만족할 것이고 그렇지 못하면 불만 일 것이다.
3) Adams의 공정성 이론
(1) 개념
①공정성 이론의 기본전제는 동기란 개인이 자기가 작업상황에서 지각한 공정성 정도에 영향을 받는 것이다.
②공정성의 정도는 자기와 타인의 투입과 노력에 대한 성과, 즉 급료의 비율을 비교하여 같은 경우는 공정하지만 불균등 하면 불공정하다고 느낀다.
③공정성을 회복하도록 노력하는 것이 “작업동기” 이다.
(2)투입요인과 결과 요인
| 투입요인 | 교육수준, 경험, 근무연한, 근무성격, 훈련, 기술, 연령, 사회적 지위, 직무에 대한 노력, 비용, 시간, 건강 등의 상태를 나타낸다. |
| 성과요인 | 봉급, 부가혜택, 승진, 직무에 대한 내적 보상, 지위, 공식적‧비공식적 특혜 등의 상태를 의미한다. |
(3) 공식
| ∙공정의 경우 | 자신의 성과 /자신의 투입= 타인의 성과/타인의 투입 |
| ∙ 불공정인 경우 | ① 저급여 자신의 성과/자신의 투입 <타인의 성과/ 타인의 투입 ② 과급여 자신의 성과/자신의 투입 > 타인의 성과/타인의 투입 |
(4)공정성회복을 위한 노력
| ∙투입변경 | 개인들은 불공정성이 유리한 것이냐 불리한 것이냐에 따라 투입을 증가시키거나 감소시킨다. |
| ∙결과의 변경 | 결과 증가의 예는 노조의 압력 등으로 임금인상이나 작업조건을 개선하는 경우, 특히 이것이 다른 산업이나 조직과의 불공정성을 없애기 위한 것일 때에 볼 수 있다. |
| ∙자기 자신의 투입이나 결과의 왜곡 | 실제로 투입이나 결과를 변경시키지 않고도 사람들은 인지적으로 이것을 왜곡시킴으로써 같은 결과를 얻을 수 있다. 예컨대 불공정한 대우를 받았다고 느꼈다 하더라도 직무에 부착된 지위라는 결과를 의도적으로 증대시킬 수 있다. 즉 “내가 맡고 있는 일이 더 중요하니까”라고 생각할 수 있다. |
| ∙직장이동 | 불공정성을 줄이는 또 하나의 방법은 불공정성을 일으키는 직장을 떠남으로써 아예 불공정성을 없애버리는 것이다. 이는 극단적인 예로 불공정성이 극히 클 때, 또는 개인이 이를 감당할 수 가 없을 때 나타난다. |
| ∙타인의 투입이나 결과를 왜곡 | 왜곡은 자기 자신만이 아닌 비교대상에 대해서도 행해질 수가 있다. 예컨대 비교대상이 실제보다도 열심히 일하고 있으므로 많은 보상을 받는 것은 당연하다고 믿을 수도 있다. |
| ∙비교대상의 변경 | 비교대상을 변경함으로써 불공정성을 줄일 수가 있다. 자기의 전문지식 수준을 어느 석학의 그것과 비교한다거나 동료전문가들의 그것과 비교함으로 불공정성을 줄일 수가 있다. |